ذهنیت غالب شما چیست: واعظ، دادستان یا سیاستمدار؟ ما پیشنهاد بهتری داریم!

سواد زندگی؛ کتابخانه؛ سید محمد حسینی * – اغلب ما به دانش و تخصص خود افتخار می‌کنیم و همین‌طور به عقاید و باورهایمان. همیشه نهایت تلاش خود را می‌کنیم تا به دیگران ثابت کنیم دانش و تخصص ما بسیار مفید و عقایدمان بحق هستند. این را نشانه قدرت و اعتماد به نفس می‌دانیم. اما روانشناس‌ها با اشاره به تنبلی شناختی، می‌گویند ما انسان‌ها از نوعی خساست ذهنی رنج می‌بریم؛ یعنی راحتی پایبندی به دیدگاه‌های قدیمی را بر دشواری کش‌و‌قوس با دیدگاه‌های جدید ترجیح می‌دهیم.

وقتی خودمان را زیر سؤال ببریم، دنیا پیش‌بینی ناپذیر و ناامن خواهد شد. اما این کتاب معتقد است بدون تغییر نمی‌توان پیشرفت کرد و آنها که نتوانند ذهنیت‌شان را تغییر دهند، قادر به تغییر هیچ‌چیز نخواهند بود.

دانشمند باشید!

طبق گفته فیل تتلاک(۱)، ما هنگام صحبت کردن و فکر کردن، ذهنیت سه گروه متفاوت را به خود می‌گیریم: واعظ‌ ها، دادستان‌ها و سیاست‌مدارها

در هرکدام از این سه طرز فکر، هویت بخصوصی را می‌پذیریم و مجموعه مجزایی از ابزارها را به کار می‌گیریم:

1. وقتی باورهای مقدس و حیاتی‌مان در معرض خطر باشند، واعظ می‌شویم. سعی می‌کنیم به هر نحوی مجموعه‌ای از موعظه‌هایی که حافظ و مروج باورهایمان هستند ارائه دهیم.
2. وقتی نقصان‌های استدلال‌ دیگران را کشف می‌کنیم، دادستان می‌شویم. با اتخاذ ذهنیت یک دادستان، سعی می‌کنیم مجموعه‌ای از استدلال‌هایی را که نشان می‌دهد نظرات طرف مقابلمان اشتباه است،گردآوری کنیم و با رد نظرات مخالف، پیروز میدان شویم.
3. وقتی خواهان جلب نظر مخاطبان هستیم، سیاست‌مدار می‌شویم. کمپین‌های مختلفی راه می‌اندازیم و هرکاری که برای جلب اعتماد و توجه دیگران لازم باشد، انجام می‌دهیم تا در نهایت دیگران متقاعد شوند که باید از ما طرفداری کنند.

   حالا اگر نخواهیم هیچ کدام از این سه ذهنیت را داشته باشیم، قالب پیشنهادی نویسنده کتاب، آدام گرانت، ذهن دانشمند است. دانشمندان انسان‌های عجیب و غریبی نیستند. این طرز فکر شماست که از شما دانشمند می‌سازد. تجدید نظر، یکی از اصول پایه‌ای و حیاتی هر دانشمندی است. ابزار اصلی دانشمندان برای سنجش هر موضوعی، فرضیه‌سازی و آزمایش کردن است.

برخلاف عقیده رایج مردم که مدیران قاطع و مصمم که هیچ جایی برای اعمال نفوذ نظرات دیگران باقی نمی‌گذارند، به عنوان بهترین مدیران شناخته می‌شوند، مدیرانی کسب و کار موفق دارند که انعطاف‌پذیری قابل توجهی دارند و مثل دانشمندان رفتار می‌کنند.

 

ما وظیفه داریم نقطه مطلوب اعتماد به نفس را کشف کنیم. فروتنی به معنای کمبود اعتماد به نفس نیست. هرچه تجربه انسان بالاتر می‌رود، به همان اندازه باید فروتنی‌اش هم افزایش پیدا کند. بنابراین فروتنی یعنی تشخیص این نکته که کامل نیستیم و می‌توانیم از بیرون چیزهایی دریافت کرده و کامل شویم. برای افزایش کیفیت زندگی باید اشتباه کنیم.

کسانی که قدرت تجدیدنظرکردن دارند، آن‌هایی هستند که هیچ‌گاه به اطلاعاتی که در اختیار دارند بسنده نمی‌کنند، با یک فروتنی توأم با اعتماد به نفس نسبت به قضاوت‌های خود تردید می‌کنند و کنجکاوانه به دنبال اطلاعات جدید می‌روند و در نهایت پیش‌بینی‌هایشان را مورد بازنگری قرار داده و به حقیقت نزدیکتر می‌شوند.

فیل تتلاک مهارت پیش بینی را خیلی مرتبط با اطلاعات کنونی‌مان نمی‌داند و بیشتر آن را به طرز فکرمان نسبت می‌دهد. طی مطالعه او و همکارانش بر روی مجموعه عوامل موثر در قدرت پیش بینی، داشتن روحیه جسارت و جاه‌طلبی در سومین جایگاه اثرگذاری قرار می‌گیرد، هوش در جایگاه دوم و حجم به روزرسانی  و تحول باورها در جایگاه اول.

جف بزوس می‌گوید: آن دسته از افرادی که خیلی از اوقات حق با آنهاست، کسانی هستند که خیلی می شنوند و خیلی ذهنیت‌شان را تغییر می‌دهند. اگر مرتباً ذهنیت تان را تغییر ندهید، دفعات بیشتری مرتکب خطا خواهید شد

مدیریت تعارض

چند سال پیش یک نظرسنجی بین صدها تیم جدید کسب و کاری در سیلیکون ولی برگزار می‌شود تا در شش ماه اول همکاری‌شان میزان تعارضات بین افراد را بسنجند.

میزان تعارض رابطه در آغاز همکاری تیم‌های ضعیف، بیشتر از تعارض وظیفه آن‌ها بود. یعنی در ابتدای کار، به جای آن که بر سر راه‌های منتهی به موفقیت تیم شان بحث و جدل داشته باشند تا در نهایت بهترین انتخاب را بکنند، بیشتر درگیر اختلافات فردی بودند و خیلی زود خصومت‌های شخصی میان آن‌ها شکل می‌گرفت.

اما در مقابل وضعیت تیم‌های موفق به گونه‌ای دیگر رقم خورد. میزان تعارض رابطه در این تیم‌ها در شروع کارشان پایین بود و طی فرایند همکاری نیز توانسته بودند آن را کنترل کنند و همچنان پایین نگه دارند. اما این کنترل تعارض رابطه باعث نشده بود تعارضات وظیفه نداشته باشند؛ در واقع هرچند که افراد کوشیده بودند تا اختلاف نظرات شخصی‌شان باعث بروز درگیری، اتلاف وقت و اتلاف انرژی نشود، اما درباره مسائل مربوط به کار و موفقیت تیم هیچ تعارفی نداشتند و سرسختانه برای دفاع از چیزی که فکر می‌کردند به نفع تیم است، می‌ایستادند.

همگی بدون درنگ نظرات مخالف خود را در مقابل یک ایده مطرح می‌کردند و پس از حل تعدادی از اختلافات عقیده، در نهایت هم‌نظر شده و به توافق می‌رسیدند و دوباره با انرژی به کارشان ادامه می‌دادند تا زمانی که مسئله و گفت و گوی جدی پیش بیاید.

عدم اختلاف نظر، نه نشانه‌ای از هماهنگی بلکه حاکی از بی‌توجهی و بی‌علاقگی اعضاست.

مذاکره کردن

اگر موفق شده باشید که روحیه تجدیدنظر و دوری از تعصب را در خودتان تقویت کنید حالا وقت آن رسیده است که بتوانید توان خود را در متقاعد کردن دیگران برای بازنگری و تجدید نظر در عقایدشان به کار بگیرید.

ما در اغلب مواردی که سعی می‌کنیم افراد را مجاب به بازنگری کنیم، رویکرد خصمانه‌ای در پیش می‌گیریم؛ درنتیجه به جای روشن کردن ذهن آن‌ها، عملاً ذهنشان را قفل یا مغشوش کرده‌ایم. پس آن‌ها نیز در مقابل به جای گوش کردن به ما، سپر دفاعی خود را بالا می‌آورند.

در یک مطالعه کلاسیک، گروهی از محققان به رهبری نیل راکهام(۲)، به ارزیابی رویکردهای متفاوت مذاکره پرداختند. این تحقیق بر روی دو گروه مذاکره‌کنندگان معمولی و مذاکره‌کنندگان ماهر انجام شد و نتایج آن به نوعی برملاشدن رازهای مذاکره موفق بود:

1. مذاکره‌کنندگان معمولی پیش از مذاکره، تا دندان مسلح شده بودند و به ندرت درباره زمینه‌هایی که بشود با طرف مقابل درباره‌شان به توافق رسید، فکر کرده بودند. اما مذاکره‌کنندگان ماهر نقشه یک سری از حرکات موزون را کشیده بودند که امکان داشت با طرف مقابل به اجرا درآورند. بیش از یک سوم برنامه آن‌ها به یافتن زمینه‌های مشترک با طرف مقابل اختصاص داشت.
2. به محض شروع مذاکره، گروه مذاکره‌کنندگان معمولی حجمی از استدلال‌هایشان را مطرح کردند در حالی که گروه ماهر دقیقاً مخالف این کار را انجام دادند؛ آنها دلایل کمتری برای حمایت از نظریات خود ارائه کردند.

بیشتر افراد فکر می‌کنند استدلال‌ها حکم ترازو را دارند. پس هر چه کفه خود را سنگین‌تر کنند بهتر است. اما هرچه دلایل بیشتری روی میز مذاکره بگذاریم، کار طرف مقابل را برای رد کردن سست‌ترین استدلالمان آسان‌تر کرده‌ایم. چرا که اگر یکی از توجیهات ما را رد کنند، می‌توانند به راحتی موضع کلی‌مان را زیر سوال ببرند. چراکه وقتی استدلال‌های زیادی با خود دارید، همه آنها استحکام و قدرت کافی را ندارند. داشتن یک استدلال قوی بهتر از داشتن حجمی از استدلال‌های ضعیف است. ارائه یک استدلال ضعیف، استدلال قوی‌تان هم تضعیف می‌کند.

3. مذاکره‌کنندگان معمولی بیشتر وارد مارپیچ دفاع-حمله می‌شوند. آنها با بی‌توجهی، پیشنهادهای مخالفان خود را سرکوب و بر مواضع خود پافشاری می‌کردند. مذاکره‌کنندگان ماهر به ندرت درگیر دفاع یا حمله می‌شدند.
4. از هر پنج نکته‌ای که گروه ماهر بیان می‌کردند، حداقل یکی از آنها به علامت سوال ختم می‌شد، مانند: «پس یعنی هیچ نقطه قوتی در این پیشنهاد نمی‌بینید؟» آنها قاطعانه بحث نمی‌کردند بلکه با ایجاد پرسش، به طرف مقابل امکان همراهی می‌دادند.

جمع بندی

تجدید نظر صرفاً یک مهارت صرفاً فردی نیست بلکه یک توانمندی جمعی نیز هست. پس اگر می‌خواهیم از تقویت روحیه تغییرپذیری برای پیشرفت یک سازمان استفاده کنیم، باید بدانیم که تجدیدنظر وابستگی زیادی به فرهنگ سازمان دارد. یعنی در سازمانی که رشد، همواره یکی از ارزش‌های محوری آن جمع است، احتمال تجدیدنظر کارکنان درباره مسائل مختلف بیشتر است.
چنین سازمانی به اصطلاح دارای فرهنگ یادگیری است. آگاهی افراد از مجهولات، تردید نسبت به رویکردهای کنونی، حفظ کنجکاوی نسبت به رویکردهای جدید و تمایل به آزمون و خطا ، از جمله هنجارهای فرهنگ‌های یادگیری هستند.

(۱) فیلیپ اچ تتلاک ، متولد ۱۹۵۴ ، نویسنده کانادایی-آمریکایی کتاب پر فروش “هنر پیش بینی”  و استاد دانشگاه پنسیلوانیاست. 
(۲) نیل راکهام نویسنده، مشاور کسب و کارها و استاد مدعو دانشگاه های پورتسموث، کرانفیلد، و شفیلد انگلستان است.
______________________________
* تسهیلگر کتابخوانی ، مدرس رشد و تعالی ، نویسنده کتاب‌های «قدرت مطالعه» و «صفرتاصد تندخوانی»، عضو شورای کتابخوانی شهرداری تهران و همراهی با بیش از ۲۶سازمان و ۱۲دانشگاه برای آموزش و تسهیل کتابخوانی، آموزش آنلاین به بیش از ۲۰هزار نفر فراگیر و نویسنده بخش کار و کسب عصر ایران، بنیانگذار سایت مرتا